社長はどの様な会社を作りたいですか?

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昨日の続きです。
でも、うちは営業会社で「数値が全て!」だから数値目標だけでいいんんだ!

と、いう会社があったとします
でも、この会社はある所までは成長すると思うのですが、、、いずれ成長がストップします
それには、実はある「理由」がありますと昨日書きました。
今日はその続きです、、、、ある営業会社のお話
営業マンの数は社長を除く6名体制です。

その中の一人で、、、、営業統括リーダーは社内でダントツの営業成績
ところが、店(チームとしての目標)達成は毎月大きく予算ショート
こんな話は営業会社であれば、よくある話です
社内のトップセールスマンが店の数字の大方を引っ張って予算を達成させる構図
もしくは、社長がスーパートップセールスで社長が営業数字の半分以上を叩きだす構図の会社!

これも、小さな組織ではよくある話
小さな組織単位の営業会社はこの様なことが多いのではないでしょうか?
ところが、たった一人で店の半分以上稼いでいた営業マンが万が一、病気で休んだり、、、
もしくは、会社を離脱したらどうなるでしょうか
経営者の立場からしたらゾッとしますよね

この話をもう少し突っ込んでいくとこの会社の場合
コンピテンシー(行動特性)が「人事評価制度」に設定されていない会社で人事評価制度が「数値目標」だけしかなく、、、
とにかく営業社員は少しでも自分の数字を挙げて、個人の成績を達成するしかないという状況。

営業マネージャーももちろんプレーヤーとしても数字を残さなければならないので自分もとにかく、数字をとるのに必死
半期のボーナスの査定にも大きく関わってくるから、絶対個人目標はクリアしたい!
当然ですよね!

でも、本来、営業統括マネージャーは自分の数字よりも、まず店の数字が行くか?行かないか?を自分の職務・役割としての「責任」を果たさないと、個人数値目標は達成しても、統括者としての職務権限は名ばかりで、「責任者としての目標」未達成なわけです。そしてここの会社のボーナス査定は完全に「歩合制」「結果」を出した人と出さなかった人との差は歴然だから、結果的には「個人目標」を頑張るのである。

部下の指導や店の数字よりもまずは「責任者」としての店の数字を死守しようとする訳ですよね
「数値目標だけを人事評価の査定」にしてしまう事の弊害がこれなんです!
経営者(会社が)社内に、きちんと「チームとしての目標達成! 大事ですよー」っていう事をアナウンスしていない!だから、小組織として売上をグゥーんと上げることは最初簡単なんですが、、これが組織の人数が大きくなると1+1=3とか4とか5になる組織運営にしないと拡大していかなくなるのは、わかりますよね
そうしないと、ピタッと成長が止まってしまいます。

はい
だから「コンピテンシー」=行動特性を「人事評価制度」に!
「数値目標」と一緒に導入しないとダメなんです
経営者として営業スタッフの育成を「人事評価制度」を使って行動管理をして会社が「わが社の優秀な営業マンの定義とは!」を明確に打ち出し、会社の「理念」や「行動指針」を浸透させる!

以上の様に「経営理念=Core Value」をキチンと作成されているのにも関わらず、社長の想いだけが「言語化」されて、末端の社員まで社長の理念が浸透していない会社「人事評価制度」を構築し制度の中に「数値目標」「コンピテンシー目標」を評価査定の項目に組み込み経営理念 = Core Valueを社内に浸透させる
これが「人事評価制度」の導入の真骨頂だと思います!高校野球、甲子園で優勝するチームは皆!「For The Team」
そう、1番バッターから9番バッターまで自分の役割をきちんと理解してベンチにいる
よく「チームカラー」がある!っていうじゃーないですか?

「チームカラー」があるって周りから言われるのって、、、まさにチーム全体に「理念が浸透」している事だと思うんですよ。
・うちのチームだったらこう考えるなって?
・監督ならこういった行動するな?って選手自らが考えられる組織
そして試合では、それぞれがバッターボックスに入り「必殺仕事人」の仕事をしてくる。

自分がチームのために何をすべきか?
わかっている。
ここで、俺が決めてやる!って力まない。決して、個人の成績に流されない!
メンバー1人が1人がチーム全体の勝利を考えた行動をする
あなたの会社でも「自立型組織運営」構築を考えたい!
社員一人ひとりが、自らチーム全体の為に何が必要なのか?を考え、会社の考えに沿った行動をする。
個人の「目標達成」にフォーカスではなく、チームとしての目標達成、勝利「コンピテンシー=行動特性」の導入は大事だと思いませんか

今日のところはここまでとします

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